Die Seele der Wirtschaft

Aktualisiert: 17. Jan 2019

Manager mit hoher Verantwortung stehen oft vor schwierigen Entscheidungen, die sie aus beruflicher Sicht problemlos lösen – bis das emotionale Ungleichgewicht einsetzt. 


Managergefühle; dürfen oder sollen sie wichtig sein?

So unpassend die beiden Begriffe „Seele“ und „Wirtschaft“ scheinen, so unzertrennlich sind sie aber auch.

Die Wirtschaft braucht Menschen, die in ihr und für sie arbeiten, und die Menschen brauchen die Wirtschaft, um sich in ihrem Alltag Konsumgüter leisten und einer Beschäftigung als berufliche Herausforderung nachgehen zu können.

Menschen sind beseelte Lebewesen. Bei allen positiven und/oder negativen Emotionen, die sie täglich im Berufsleben empfinden und verspüren, ist ihre Seele mit im Spiel.

Genau diese vielfältigen Seelen werden mir bei den Coaching-Gesprächen durch meine Klientinnen und Klienten „präsentiert“ – unabhängig davon, ob sie Manager/-innen bei einem KMU sind, bei einem Grosskonzern arbeiten oder selbständig sind. Menschen, die Entscheidungen treffen, stehen oft vor fachlichen Herausforderungen, aber noch öfter vor emotionalen. Diese sind unzertrennlich mit ihrer täglichen Arbeit verbunden und beschäftigen sie häufig.

Genau an diesem Punkt hören die einst erlernten Strategien und Tools auf zu greifen. Denn die menschliche Evolution hat uns aus einer Reihe ganz bestimmter Gründe Empfindungen wie Angst, Furcht, Freude und Glücksgefühle „mitgegeben“;

unter anderem um zu überleben oder um zu vergleichen und zu unterscheiden, was gut tut und was nicht.

Im Laufe der letzten Jahrzehnte nahm ich selbst an zahlreichen Seminaren und Weiterbildungen teil, bei denen ich Strategien und Modelle erlernt habe, die höchst effizient und schätzenswert waren. Sie waren nachvollziehbar und rational erklärbar. Aber eines blieb und bleibt nach wie vor auf der Strecke: die persönlichen Empfindungen einer Managerin oder eines Managers.

Zum Beispiel: „Wie geht es der Managerin, dem Manager, wenn sie oder er 3000 Mitarbeitende freistellen muss?“ Fragen wie diese mögen überflüssig klingen, denn es führt kein Weg an der Umsetzung vorbei, sonst verlieren sie ihren Job. Diese Managerinnen und Manager mögen ihren Job, möchten ihn behalten und zugleich suchen sie Wege und Möglichkeiten, mit derartig unangenehmen Situationen und Aufgaben fertig zu werden.

Wie sie es schaffen können, ist nicht so leicht zu beantworten, denn jede Führungsperson empfindet und beurteilt ihre Situation unterschiedlich.

Vielleicht können sich manche von Ihnen, verehrte Leserinnen und Leser, in den folgenden Zeilen wiederfinden.

Möglicherweise wurde auch Ihnen als künftige Führungskräfte ein Leben lang vorgesagt, wenn nicht sogar diktiert, was Sie zu tun haben, um erfolgreich zu sein, ohne dabei Ihre emotionalen und damit verbundenen moralischen Empfindungen zu beachten.


Was für eine Empfindung dürfen Sie als Manager/-in haben?

Die Erfüllung von Vorgaben und Erwartungen im unternehmerischen Kontext, insbesondere in einer Führungsrolle, ist wichtig, um in der Unternehmensstruktur Ihren Platz zu finden und Ihre Rolle entsprechend bekleiden zu können (und zwar so, dass Sie sich als Manager/-in in dem Job, für den Sie sich entschieden haben, komfortabel fühlen).

Wie Sie sich als Manager/-in bei den verschiedenen Arbeitssituationen fühlen, dafür sind Sie selbst verantwortlich, denn das kann niemand für Sie übernehmen. Der Grund ist simpel, Sie sind die einzige Person, die beurteilen kann, ob sich etwas für Sie richtig oder falsch anfühlt.

Es ist viel motivierender für Sie, wenn Sie Ihren eigenen Vorgaben und Vorhaben entsprechen wollen als denjenigen, die Ihnen auferlegt wurden. Die Frage lautet folglich: Wie wollen Sie sich fühlen, nachdem Sie eine herausfordernde Entscheidung getroffen haben? Sind Schuldgefühle oder sogar Selbstabwertung vorhanden, weil Sie die Entscheidung oder ihre späteren Folgen als unmoralisch empfinden? Oder macht sich eine freudige Akzeptanz und Anerkennung Ihrer Selbst und Ihrer Arbeit breit, weil Sie ihr einen Sinn verliehen haben, mit dem Sie sich gut fühlen dürfen?


Stärkung des Rückgrats durch vertrauensvolle Gespräche

In den Coaching-Gesprächen mit Führungskräften kommt, mit wenigen Ausnahmen, immer der Augenblick, in dem das emotionale Erleben der Klientel die Oberhand gewinnt.

Genau dieser emotionale Anteil erschwert meinen Klientinnen und Klienten, eine Entscheidung treffen zu können. Meistens resultieren diese Entscheidungsschwierigkeiten bzw. Unentschlossenheiten aus einer Angst vor falschen Entscheidungen. Auf der einen Seite bekommt die Person Anerkennung und auf der anderen Seite wird sie von gewissen Kolleginnen und Kollegen abgelehnt, weil sie in deren Augen eine „falsche“ Entscheidung getroffen hat. Wenn die Führungsperson aufgrund dessen verstimmt ist, liegt es daran, dass sie eine solche Situation bereits in einer anderen Form bzw. Situation mit anderen Menschen erfahren hat. Kurz gesagt; sie kann sich niemals über eine Erfahrung ärgern, die sie noch nie erlebt hat.

Auch Situationen, die neu sind, können die Führungsperson verunsichern. Dieses Gefühl rührt jedoch nicht von der Aufgabe, sondern erinnert an eine einst empfundene Unsicherheit. Einige Klienten und Klientinnen haben gewisse Bedenken und Berührungsängste, wenn die eigene „Vergangenheit“ ins Spiel kommt.

Wir Menschen haben nicht nur eine Vergangenheit, sondern mehrere Tausende, die sich zu einem Erfahrungsnetzwerk zusammenfügen, das als episodisches Gedächtnis bezeichnet wird. Zu diesem Thema komme ich im späteren Verlauf meines Artikels.

Sollten Sie jetzt behaupten, persönliche Empfindungen und Gefühlsduseleien haben in der Wirtschaft oder in der Industrie nichts zu suchen, werde ich Ihnen schamlos widersprechen.

In der Zeitschrift „Harvard Business Manager“ vom Juli 2015 wurde in einem Artikel mit dem Titel „Ein Mentor für den CEO“ zum Thema Mentoring der Manager/-innen in Grossunternehmen berichtet. Welche positive – insbesondere persönliche – Auswirkung ein Mentoring haben kann, zeigen die folgenden Zeilen.

Die Autorin Susanne de Janasz und der Autor Maury Peiperl schrieben: „Viele wissenschaftliche Untersuchungen beweisen, wie wirksam man den Lern- und Entwicklungsprozess von Menschen vorantreiben kann, indem man ihnen persönliche Fallbeispiele präsentiert. Da solche Geschichten Emotionen und Empathie wecken, bleiben sie viel besser im Gedächtnis haften als andere Informationen oder Ideen. […] Am erfrischendsten fanden wir den psychischen Auftrieb, den die CEOs erhielten, wenn ihre Mentoren ihnen von den Kämpfen berichteten, die sie selbst einst auszufechten hatten.“

David Nish, der 2010 zum CEO vom Standard Life ernannt wurde, hat ein solches Mentoring in Anspruch genommen. Er beschrieb diese Erfahrung so: „Die Erzählungen meines Mentors übertrafen meine höchsten Erwartungen.“

Die Mentoring-Firma Chairmentors/CMi zitiert auf ihrer Homepage die Meinung eines Mentees, der kürzlich durch das Unternehmen betreut wurde:

„Schließlich waren für mich die Erfahrungsberichte über die Eigenschaften eines CEOs und die Chemie, also die Arbeitsbeziehung zwischen mir und meinen Mentoren, die wichtigsten Kriterien bei ihrer Auswahl. Relevante Branchenerfahrung war nützlich, aber nicht wesentlich.“


Weshalb durch das Gefühl das Können entsteht

Fachliches und strategisches Geschick sind zweifellos wichtige Bestandteile dieses Prozesses, wie diese CEOs berichten, jedoch ist dies ein psychischer Effekt, NICHT ein mentaler! Es stellt sich somit die Frage, wie es sich anfühlt, wenn ein Manager beispielsweise einen Firmenkauf von über zwei Milliarden Franken vorbereitet bzw. darüber zu entscheiden hat.

An dieser Stelle möchte ich Ihnen eine prägnante Aussage zitieren, die einst ein berühmter Managementberater äusserte:

„Mit den Fähigkeiten, durch die Sie CEO geworden sind, kommen Sie als Unternehmenschef nicht weit.“

Dazu gehören, wie ich vorhin ausgeführt habe, nicht nur die fachlichen, sondern auch die emotionalen Fähigkeiten, mit solchen oder vergleichbaren Herausforderungen fertig zu werden. Und solche Fertigkeiten erlernen Sie nicht an einer Elite-Universität.

Um dieser Idee einen anderen Ausdruck zu verleihen, gelange ich zu Konfuzius, der zum Thema Lernen Folgendes sagte:

„Was man erklärt bekommt, das vergisst man. Was man gezeigt bekommt, daran erinnert man sich, aber was man selbst getan hat, das kann man!“

Eine Reflexion über das eigene Tun ist nur möglich, wenn man es bereits erlebt bzw. erfahren hat.


Warum die Reflexion über Erfahrungen für die Persönlichkeitsentwicklung unentbehrlich ist

Um den vorgefertigten Meinungen anderer zu widersprechen, gehört sehr viel Mut. Diesen können Sie aufbringen, wenn Sie emotional, also psychisch, und geistig, also mental, stabil sind.

Darüber hinaus benötigen Sie Courage, um den Gegenwind, den Sie aufgrund des Widersprechens bekommen, auszuhalten, insbesondere wenn der eigene Vorgesetzte, sprich der CEO, oder die Aktionäre nicht mit Ihnen einverstanden sind.

Vermutlich kennen Sie solche Erfahrungen aus der Vergangenheit, bei denen Sie einer höheren Instanz wie Familienmitgliedern oder Lehrer/-innen widersprochen haben und dafür auf irgendeine Weise „bestraft“ wurden, mit Ärger, Inakzeptanz oder sogar mit Unbeliebtheit.

Dieser emotionale Mechanismus heisst autobiographische Assoziation.

Das bedeutet, frühe Erfahrungen werden bei einer aktuell erlebten Situation aufgerufen und Sie wissen intuitiv, dass es sich nicht gut anfühlt, weil Sie Ähnliches schon einmal erfahren haben. Es wird somit eine Verbindung zwischen zwei Erlebnissen hergestellt, wodurch das aktuelle Erlebnis anhand der früheren Erfahrung bewertet wird. Das bleibt immer und ewig in Ihrem Gehirn verankert, das können Sie nicht „wegmachen“.

Erlauben Sie mir, dies aus dem neurobiologischen Blickwinkel bzw. anhand des Erfahrungsnetzwerkes des episodischen Gedächtnisses darzustellen.

Sie können diese Erfahrung durch eine neue überschreiben, indem ein alternatives Erfahrungsnetzwerk im Gehirn verankert wird, damit das alte Muster sich nicht erneut meldet. Sollte dies dennoch der Fall sein, werden Sie wissen, wie Sie mit der Situation umgehen können, ohne dass sie Ihnen Schwierigkeiten bereitet.

Diesen Erfahrungskonflikt kann niemand für Sie lösen, denn er beruht auf Ihrer persönlichen Erfahrung, jedoch können andere Personen Ihnen dabei helfen, diese Erfahrung gut zu verarbeiten, wie die oben genannten Mentoring-Beispiele eindrücklich zeigen. Deshalb heisst der Terminus technicus: selbst tun!

Eines steht fest, Sie sollten genau wissen, warum Sie sich so entschieden haben, und Sie sollten ein Gefühl der entspannten Entschlossenheit verspüren, damit Sie nicht ins Schleudern geraten.

Gemäss meiner Erfahrung in Gesprächen mit Führungskräften liegt die Schwierigkeit nicht in der fachlichen Argumentation einer Entscheidung oder einer Gegenentscheidung, sondern in der emotionaler Standhaftigkeit der Person also der des Managers oder der Managerin. Konkret gesagt; das stresst einen ungemein und ist teilweise schwer auszuhalten. Wenn Sie es jedoch geschafft haben, eine solche Situation auszuhalten, dann geschieht Folgendes: Sie haben erfahren, wie es ist, für die eigene Ideen oder Entschlossenheit einzustehen und Verantwortung dafür zu übernehmen, was Sie selbst ausgedacht haben. Das fördert und stärkt Ihre Autonomie und steigert Ihre Kreativität im Hinblick auf die fachliche Entscheidungsfindung. Darüber hinaus wird Ihre psychische Verfassung standhafter und das Zweifeln (falls vorhanden) reduziert sich. Gleichzeitig erhöhen Sie Ihr Selbstvertrauen bezüglich Ihrer Schaffenskraft.

Üblicherweise sollte jetzt die Zusammenfassung dieses Essays folgen.

Tut sie aber nicht. Warum? Weil ich überzeugt bin, dass Sie als Leserin oder Leser eine eigene Zusammenfassung bilden werden. Demnach existieren so viele Zusammenfassungen wie die Anzahl derer, die diesen Essay gelesen haben.

Und das widerspiegelt Ihre Individualität bezüglich Wahrnehmung und Verständnis.

Danke fürs Lesen!


Julius Hargitai Zürich, 9. Juli 2017

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